Daar staan ze. Twee van jouw meest enthousiaste medewerkers. En ze hebben een innovatief idee dat jij moet selecteren. Hun pitch is fantastisch, maar… gaat hun idee wel echt werken voor jouw bedrijf? Past het binnen de berekeningen en reguliere investeringsvoorstellen?
Hoe langer je er met hen over praat, hoe sneller je de sprankeling uit hun ogen ziet wegsijpelen. Dat was nu ook weer niet de bedoeling. Maar als directeur heb jij natuurlijk wel de verantwoordelijkheid voor het hele bedrijf. Het is aan jou om de juiste ideeën te selecteren.
Hoe ga je hierbij het beste te werk?
Powerpointgoochelarij
Als directeur wil je op een slimme manier een innovatief idee selecteren. Maar wat heb je daarvoor nodig? Een standaard PowerPointpresentatie? Het dikke pak investeringsvoorstellen dat je gebruikt voor álle reguliere projecten?
Het antwoord op deze vraag is: nee. Dikke stapels papier drukken de creativiteit uit elk project. Vraag je team in plaats daarvan meteen om een eerste prototype. Door je team een prototype te laten presenteren, krijgt hun idee concreet vorm en kun jij betere vragen stellen tijdens hun presentatie. Laat je innovators antwoord geven op vragen als: Wie is de doelgroep? Wat kan dit innovatieve idee? Hoe werkt het? Wat vinden andere innovators van het idee?
Ben je enthousiast? Vergeet dan alle standaardregeltjes en geef gewoon een ‘go’. Eén van de kenmerken van een goed innovatief idee is immers dat het niet standaard is. Dus:
Durf als directeur dan ook zelf buiten de gebaande paden te gaan.
Eén van de bedrijven waar ze dit heel goed doen is Cisco Systems. Dit Amerikaanse bedrijf heeft meer dan 70.000 medewerkers, maar bij hen is het uitdrukkelijk niet de bedoeling om innovatieve ideeën te selecteren op basis van standaard ‘PowerPointgoochelarij’. In plaats daarvan baseren stuurgroepen hun financieringsbesluiten op strategische fit (haal je met dit idee de strategische doelstellingen van het bedrijf?) en portfolio fit (hoe is de verdeling van innovatieve projecten binnen een bepaalde tijdlijn?). Leidend voor het maken van de juiste beslissingen zijn gevalideerde klantinzichten en nieuw ontwikkelde prototypes.
Silicon Valley
In 2014 werkte ik zelf als Manager Business Intelligence bij NS Stations. In het kader van mijn MBA bezocht ik Silicon Valley voor lezingen, workshops en bedrijfsbezoeken over innovatie. Toen ik terugkwam wilde de NS-directeur uiteraard weten wat ik daar had geleerd. Samen met Noor hield ik een pitch over het belang van co-creatie, multidisciplinaire teams en prototypes. In plaats van af te wachten wat de directeur van onze ideeën vond, deden we hem direct een concreet aanbod: wij zouden binnen NS Stations gaan innoveren zoals ze dat doen in Silicon Valley. We hadden een paar ontzettend goede ideeën.
Zijn reactie? “Ga het maar doen! Wat heb je nodig?”
We konden direct aan de slag met het opzetten van een aantal pilots:
- In samenwerking met Bruna realiseerden we dat reizigers via een QR-code op de NS-koffiebekers een uittreksel van een boek konden lezen.
- We bedachten ‘de leestafel’: een plek op de stations van Rotterdam en Utrecht waar je gratis boeken kon lezen.
- Intern ontwikkelden we de game Ka-ching, een kennismakingsspel voor medewerkers. Het doel van het spel was om nieuwe collega’s sneller te leren kennen, zodat – ook in onzekere periodes van reorganisaties – eerder een vertrouwd gevoel op de werkplek ontstond.
Innovatief idee selecteren: doe het niet alleen
Onze ideeën leverden niet alleen mooie pilots op, maar ook een grote betrokkenheid onder de NS-medewerkers. (En het pakte op een ander vlak goed uit: onze aanpak vormde uiteindelijk ook de basis voor Friday Out Of The Box.)
De directeur van NS Stations zag dus de potentie van onze plannen en besloot ze een kans te geven. Maar… had hij dit wel in z’n eentje moeten beslissen? Oftewel:
Ben jij als directeur wel het meest geschikt om nieuwe ideeën te beoordelen?
Volgens Adam Grant, schrijver van The Originals, niet. Grant vindt dat directeuren en managers minder geschikt zijn om de originaliteit en waarde van een idee te bepalen. Directeuren hebben namelijk de neiging om ideeën te selecteren op basis van wat zij eerder hebben zien werken. Terwijl innovatie juist draait om het begaan van wegen die nog niet eerder zijn bewandeld. Daarom is het beter om innovatieve ideeën niet in je eentje te selecteren. Neem de beslissing samen met collega’s die in direct contact staan met de werkvloer (bijvoorbeeld teamgenoten van je innovators) en er inhoudelijk meer verstand van hebben.
Welke criteria gebruik je om een innovatief idee te selecteren?
Dat jij als directeur op een andere manier te werk kunt gaan bij het selecteren van een innovatief idee, betekent natuurlijk niet dat je meteen alle beproefde criteria overboord moet gooien. Criteria helpen jou immers om goede ideeën te herkennen en slechte ideeën (want die zijn er uiteraard ook) eruit te filteren.
Bij Friday out of the Box maken we het gebruik van deze vijf criteria:
1. De business case
Een business case heeft als doel te berekenen hoe snel je de investering op een nieuw plan terugverdient. Voor innovaties is een business case niet het meest ideale criterium. Een innovatief idee is nieuw en bevat dus nog onzekerheden (aannames). Berekeningen zeggen in dit geval dus niet veel. Professor Kavadias, hoogleraar bedrijfskunde in innovatie en groei aan de Cambridge Judge Business School, formuleert dit mooi: “Getallen creeëren de illusie van objectiviteit, ze zijn zo waardevol als de aannames die ze bevatten”. Met andere woorden: focus je liever op de aannames en kijk van daaruit verder.
2. Passie van de innovator
Je kunt ook een idee selecteren op basis van de passie of het geloof van de innovator. Gelooft hij er echt in? Heeft hij niet alleen de passie om het idee te bedenken, maar ook het inzicht om het uit te voeren? Persoonlijk vind ik dit een krachtig criterium. Vooral als de innovator stelt dat hij/zij ook daadwerkelijk bereid is de ontwikkeling uit te voeren. Volgens Maurice van Winden, innovator en oprichter van bloemenplatform Floranti, is het voor innovators één van de belangrijkste dingen om te werken met mensen die vertrouwen hebben in hen, in plaats van het plan. Want, zo formuleerde hij in een eerder interview heel treffend: “De plannen veranderen, maar jij niet.”
3. Strategische fit
Het lijkt een open deur, maar het gebeurt regelmatig: bedrijven die een blockchainprojectje, een big data-projectje en een kunstmatig intelligentieprojectje gaan doen zonder concreet idee. En daarmee bedoel ik: zonder dat ze er een gedegen idee van hebben hoe de toepassing van deze technologieën gaat bijdragen aan de bedrijfsdoelstellingen. Mijn advies: doe deze toets altijd. Zo voorkom je ‘hobby-projectjes’ met allen zichzelf als doel.
4. Support uit de organisatie
Wellicht ben je gewend om te budgetteren per afdeling. Met het budget dat jij tot je beschikking hebt, kun je ook beslissen of je innovatie financiert. Het gevolg is dat je nieuwe ideeën test door uitsluitend op jouw eigen afdeling experimenten te doen. Maar hoe zit het dan met het draagvlak in de rest van de organisatie? Aangezien draagvlak een belangrijk criterium is voor het slagen van innovaties, kun je er het beste voor kiezen om ideeën te financieren die binnen de gehele organisatie worden gedragen.
Een voorbeeld van een bedrijf dat dit heel goed doet is Bol.com. Hier mag iedereen nieuwe ideeën bedenken. Maar als je wilt dat jouw idee ook daadwerkelijk wordt ontwikkeld, moet je steun verwerven van de gehele organisatie. De directie van Bol.com maakt vervolgens tijd en middelen vrij voor ideeën met de meeste steun. Dat is dubbel slim: ten eerste omdat de ideeën worden beoordeeld door gelijkgestemden. Ten tweede omdat er op die manier altijd draagvlak is voor de ontwikkeling ervan.
5. Uitvoerbaarheid
Check je nieuwe ideeën altijd op uitvoerbaarheid. Kun je echt middelen vrijmaken voor dit innovatieproject? En hoe zit het met de interne capaciteit? Stellen de afdelingsmanagers van Operatie, Marketing en Finance hun medewerkers beschikbaar? Daar gaat het in de praktijk namelijk vaak mis. De interne kennis is er wel, maar als puntje bij paaltje komt willen (of kunnen) afdelingen hun medewerkers niet altijd beschikbaar stellen voor een nieuw project. Check voordat je besluit dus altijd of de benodigde interne kennis écht vrijgemaakt kan worden. De ideale beschikbaarheid voor een innovatieproject is twee tot drie dagen per week.
Conclusie
Je leest het, het is nog niet zo makkelijk om als directeur de juiste ideeën te selecteren. Energieke innovators pitchen vol enthousiasme hun beste idee, gevolgd door een hoopvolle blik. Zeg dan maar eens nee.
Toch speel je als directeur een belangrijke rol in de selectie van goede ideeën en daarmee ook in succesvolle innovatie.
Volg deze stappen en het wordt iets gemakkelijker:
1. Vraag input van mede-innovators om de originaliteit van een idee te toetsen.
2. Vraag om een presentatie van een eerste prototype, en stel naar aanleiding daarvan vragen om het concept dieper te begrijpen.
3. Kies maximaal drie van de in dit artikel genoemde criteria om het idee te beoordelen. Mijn advies: laat de business case in het beginstadium achterwege, en check altijd op strategische fit en uitvoerbaarheid.
Meer lezen over leiding geven aan innovatie? Lees dan deze artikelen:
- Leiding geven aan innovatie: falen is een optie. Over hoe je een faalveilige werkcultuur creëert.
- Stinkende vissen: regelrechte rem op innovatieve ideeën. Over hoe 4 persoonlijke risico’s managers weerhouden van ondernemend gedrag.
Wil je méér doen met innovatie en wil je input van ervaren adviseurs? Neem dan contact met ons op.
Wij helpen je innovatie de baas te worden.
Tot Friday!
Jip werkt als projectmanager en business innovator bij Friday out of the Box. Hier ondersteunt zij de consultants met de planning, creatieve conceptontwikkeling, klantonderzoek en het visualiseren van innovatieve oplossingen in (digitale) prototypes. Jip heeft een passie voor ontwerp.